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一．我国中小银行的发展现状

随着我国社会主义市场经济体制改革的深入，我国已打破了国有银行一统天下的局面。近年来，中小银行越来越多的出现在了公众面前，成为整个金融体系的重要组成部分。他们的存在不仅极大地改变了原有金融业的垄断格局，而且极大地活跃和丰富了整个金融市场，也加速了金融业由卖方市场向买方市场更彻底的转变。

我国中小银行涵盖的范围较广、层次较多，包括具有中等规模的交通银行、实力相对较强的中信、光大和招商银行，尚属小银行的华夏、民生、广东发展、深圳发展、福建兴业、上海浦发银行，还有区域性较强的城市商业银行。虽然这些银行资产规模相当有限，在2000年的中国银行业总资产规模中仅占有7%左右的份额，但由于其灵活的机制，相对快速的市场反应性，处理客户关系上的细腻手法，较高的决策与经营效率等，还是在金融市场上占得了一定的市场份额。

但是，近两年，由于种种原因，一些中小银行已经出现了实际盈利水平下降或利润增长停滞的状况，发展形势较为严峻。

一方面，从外部竞争环境来看，中小银行所面对的金融企业之间的竞争日益激烈。无论是由于银行同业之间彼此业务的无差异性交叉重叠，还是非银行金融机构的快速崛起，或是外国金融企业的逐渐进入都直接或间接地争夺了中小银行的业务，造成其存款分流，并导致业务各方面的竞争不断加剧，盈利空间减少。再加上中国已经加入了WTO，综合实力雄厚的外资银行的进入速度将会大大加快，这又将对中小银行的发展进一步形成冲击。

另一方面，从银行自身来看，一些中小银行一味地盲目扩张，缺乏明确的市场发展定位。不少的中小银行似乎也有着国有大银行的老毛病，好大喜功，忽视资本金约束和成本因素，脱离资金和管理的能力，盲目拓展业务，乱铺摊子，资产增长过快，不良资产比例上升，风险加大。且一些中小银行既不善于发现市场，也不注重发挥自身的特色和优势，而是盲目的模仿竞争对手，致使金融营销行为趋同，以致恶性价格竞争时有发生。

二．何为差别化战略？

所谓差别化战略是指能够较好的解决以下三个问题的竞争发展战略。即"能够比同业以更低的价格来提供商品"；"能够提供其他同业提供不了的商品"以及"能够提供其他同业提供不了的服务和方便性"。也就是在银行业普遍不易形成"特色"的经营氛围中，以自身差别化的市场定位为中心来开展业务、开发产品、提供服务，形成不同于其他银行的业务取向和发展取向。

差别化战略的指导思想是：银行应在客户对产品及银行本身广泛关注的众多特性中，选择一个或数个为许多客户重视的特性，以他们为中心来开展业务，在市场中以独树一帜、别出心裁的经营思维，推出客户喜欢的金融产品或服务，并取得竞争优势。

三．中小银行实行差别化战略的必要性及合理性

首先，从较广的层面上来讲，这种"必要性"是由金融商品不同于一般商品的特殊性所决定的。

金融商品本身具有同质性、易模仿性和无专利权的特性。这些特性的存在使得金融业的竞争更趋激烈，并在一定程度上决定了金融产品的趋同性。因而就更要求金融企业在向顾客推销金融产品过程中具有自身鲜明的特色，以差异营销来吸引顾客、开拓市场；以优质服务来维系顾客，占领市场。

其次，中小银行的实际情况也决定了必须实行差别化战略。

我国较为特殊的国情使得四大国有商业银行长期以来一直处于垄断地位，其规模无可匹敌，是银行业市场绝对的领导者。而我国的中小银行只是到近年才得以较快的发展。由于发展历史短、起步晚、规模较小，因此，他们在各方面的实力都不强，无法与四大银行全面抗衡，且面临着业务与四大银行雷同，市场开拓困难的局面。所以，我国的中小银行应该采取主动与四大银行形成一定差异的特色化发展战略，以力求避免在同一层次上，同一范围内，用相同的、无特色的且不具优势的产品与四大银行进行盲目的低层次竞争。当前，中小银行可以说是规模有限、资源有限、精力有限、能力有限，这一切都决定了中小银行在业务上还不能进行"全面开花"式的业务拓展。因此，根据自身的实际情况与特点，选择一定范围大小的市场，集中优势与资源，开发一些针对性强的、具有成本优势的产品并提供一些特别的优质服务才是中小银行当前发展的正确策略。

可以说，中小银行在如今的竞争中所遇到的困难和尴尬局面，在很大程度上是由于其没有确定合理而明确的市场发展定位以及相应的竞争策略。为了改变目前中小银行的盲目竞争状况，提高其盈利能力与水平，以使其能抵御外资金融企业的冲击，中小银行应加快实行差别化的发展战略以及市场差别化竞争战略。

四．实行差别化战略的首要问题是：正确的市场发展定位问题

在差别化战略中，首要的也是最关键的就是中小银行的市场发展定位问题。它是银行形成自己的"差别"的前提，也是银行采取具体差异化措施的基础。在市场定位的基础上展开的产品开发才会是有方向性的、有针对性的，才会形成"差别"。所以说，差别的定位必然会使银行形成差别化的产品和服务。

我们都知道，银行所面临的市场无论是零售业务市场还是批发业务市场都有许许多多客户群，没有一家银行能成为所有客户心目中的最佳银行，能向全体客户提供所有的金融服务。而如今，客户需求的多样化趋势还在不断加剧。所以，银行应该有所选择，在本领域中寻找属于自己的最佳市场定位。

而市场发展定位对于中小银行来说又显得更为关键，因为中小银行规模较小，本身的资源和经营能力、精力都十分有限，中小银行不可能在很广泛的范围内提供最好的服务。因此，他们必须有所侧重，有所选择，将自己的各种资源集中于某一个或几个细分市场上，确定明确的业务发展取向及市场定位，然后以此为基础，发展自己的核心业务、形成自己的核心竞争力，以拳头产品参与市场竞争，"重拳出击"。在这样相对较小的范围内开展经营活动，将会有利于中小银行掌握服务需求的特点及其变化，从而及时、准确地规划和调整服务结构、服务价格、服务渠道和促销手段，使其服务对路。还可以使中小银行避免在整体市场上分散使用力量。中小商业银行有限的人力、物力和财力集中使用在一个或几个细分市场上并开展针对性经营，不仅费用低，而且其竞争能力也会得到提高。

相反，中小银行不应该选择"全面开花"的战略。因为并非所有的市场机会都能成为企业的机会。只有与企业的经营目标、资源条件相一致，而且比竞争者具有更大优势的市场机会才应被企业利用。但现在的实际情况是，大多数中小银行在没有明确的市场定位的情况下，急迫地想扩张，想发展成大银行，其业务的拓展几乎是"全方位"的，也不管业务是否能真正给其带来利润。

我国的中小银行应改变过去"小四大"的局面，不能再走只提供无差别产品和服务的"小而全"的老路，应分析竞争对细分市场定位的劣势和优势，发现自身应打入的市场位置及在市场中所应实现地位、应撤离的市场位置、顾客不满的领域，以便确定新的定位策略，创造新的顾客群或争取竞争对手的顾客。

美国的美洲银行就是实行差别化发展战略，明确市场定位，将其业务集中于某些领域，而获得成功的典范。虽然美洲银行现在属于美国的大银行之一，但是其发展壮大的过程及其定位策略、发展思维等都对我国的中小银行有相当的借鉴意义。

70年代时，美洲银行曾在自尊意识的影响下，实行了全方位的（所有业务的全面展开）业务扩展主义的发展战略，积极地在世界各地开设分支机构，带头向南美国家融资，扩大向美国大企业的贷款，而且还积极参与了证券市场。然而，由于银行不顾其资源能力有限，大量增加新品种，开辟新业务，不断扩大国际市场，而导致其管理松懈，效率下降，并产生了大量不良资产。

在1988年时其业务滑入谷底。终于在1989年其新行长果断放弃了原先"全面开花"的发展指向，而收缩了其业务范围，明确了其市场定位。即以零售业务和中坚企业业务为其发展重点，并撤除或卖出了一些与核心业务发展无关的部门。从而实现了业务优势的集中，经费的削减。很快，美洲银行就脱离了这次危机，走上了新的发展道路，成为全美经营最好的银行之一。

五．如何实行差别化战略？
（1） 中小银行市场发展定位的确定
一方面，从中小银行与四大银行的竞争关系来看，中小银行应选择以求异为主，跟随为辅的定位策略，以求形成与四大银行较不相同的自身业务重点和经营特色。

而另一方面，我国的各个中小银行之间，由于地域的区别，发展起步的早晚以及其他各种原因，各方面本身就存在着相当的差别。因此，中小银行应根据自身的实际情况，有差别地选择不同的定位策略。

结合我国中小银行的实际情况，从大方向来讲，大致有以下3种定位策略：

1. 综合银行策略
一般中小银行中规模较大，实力较强的银行可以选择"综合银行"此种定位取向。尽管目前我国仍实行的是分业经营，但混业经营是大势所趋。这类银行应逐渐发展多元化的业务，为条件成熟时的多元化经营打下良好的基础。

2. 地区银行策略
一般各城市的商业银行适用此种策略。他们大多规模相对较小、资源有限，但在本地区有着良好的社会关系和市场基础，且具有地方政府背景，可立足于本地区，并以此为中心逐渐扩大经营范围。

3. 专业银行策略
一些规模介于"综合"与"地方"之间的中小银行，宜选择专业银行的定位策略，即在某些业务上具有特殊成本及竞争优势的、经营特色鲜明的专门业务银行。力求使银行在某一经营领域中成为具有权威性、大规模特点的顶尖银行，以此来赢得客户的好感与信任，从中获得更多利润。

中小银行在选择了定位策略，确定了大致的发展取向后，应结合自身银行的实际，分析银行的成本及优势，从而进一步确定具体的业务发展定位。

中小银行的市场定位，实际可以说最终是通过确定"营业地域范围"、"业务种类选择"、"服务渠道成本"这样三个业务发展定位因素而确定的。并且，中小银行之间以及中小银行与四大银行之间的具体差别也是通过这三个方面不同选择的组合而产生形成的。例如，以低服务渠道成本的零售业务为主的全国性发展方向。

（2） 具体的差别化竞争战略的选择
差别化竞争战略主要包括三个方面：

1） 价格差别化战略，包括利率差别化和手续费差别化。
由于我国目前的利率还是由国家管制的，银行仅对贷款利率有一定的浮动权，因此可以实行利率差别化的空间并不大。但是，还是可以在仔细核算成本的基础上给予不同客户以不同的其他优惠。然而，对于手续费的收取，中小银行就可以根据自身特点选择差别化的收费标准。但是为了避免单纯的价格竞争对中小银行盈利能力的不良影响，中小银行应更多地依据顾客的特性以及同顾客长远往来关系而确定各种收费的优惠。

2） 商品差别化战略
简言之，即通过金融商品的不断创新，达到吸引顾客的目的。但是，在我国，商品差别化战略的实施所能涉及的范围是极其有限的。虽然我国也鼓励金融创新，但由于我国还处在分业经营状态，银行创新的空间就非常小。再加上，中小银行受本身实力所限，在考察了商品收益性允许的范围之后，商品的创新力度就非常有限了。更何况，金融商品本身还具有易模仿和无专利权的特性。因此，往往在一家银行推出一新品种的不久，模仿者就接踵而来。

3） 服务差别化战略
在银行业务竞争中，"能够比同业以更低的价格来提供商品"是不能长久下去的；在不存在商品开发专利制度的金融服务业中，"能够提供其他同业提供不了的商品"的想法也往往是一种梦想。金融商品大都是标准商品。对标准商品的市场差别战略，最终只能是在"能够提供其他同业提供不了的服务和方便性"上下工夫，具体体现在提供金融商品的方式与方法的不同上。

在明确市场发展定位的基础上，在相对小一些的范围内，通过结合运用价格、商品以及服务的差别化，吸引到这一范围内足够多的客户，以有利于形成某些核心业务上的规模经济，从而获得更多的利润，维持生存与发展。

综上所述，在加入了WTO 后，我国的金融市场会进一步加快开放的步伐，中小银行的数量还会增加。在这样的环境下，上面所说的这种差异化的营销观、差别化的战略（即以自身特色将自己与竞争者区分开来）将得到越来越多的运用。
相信在不久的将来，我国中小银行会迎来一个更辉煌的发展时期。